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焦點分析丨不甘心給別人當搬運工，“盒馬牌”自立門戶
為了在激烈的市場競爭中掙得更大贏面，國內(nèi)零售商們紛紛做起了自有品牌的生意。 盒馬或許是其中步伐很快的一個。10月20日，盒馬全國標品采購總經(jīng)理趙家鈺宣布，盒馬自有品牌的銷售占比已經(jīng)超過10%，去年同期，這個數(shù)字還只有2至3%左右。其中日日鮮表現(xiàn)最為亮眼，已積累近千個SKU，跨越十多個品類。 上海國展中心目前已經(jīng)成為盒馬第一個自有品牌主題店，不僅擁有最多的自有商品，還首次設置單獨的自有品牌貨架。
國展中心店擺放大量盒馬自有品牌貨架 銷售占比突飛猛進并非一日之功。成立的第一天起，盒馬就設立自有品牌研發(fā)團隊。2017年，盒馬正式推出第一個自有品牌“日日鮮”，從最開始賣蔬菜，到后來增加鮮奶、鮮肉、雞蛋、面點等，不斷增加品類寬度，目前，日日鮮已經(jīng)跨越十幾個品類線。隨后，盒馬自主研發(fā)了主打熟食的“盒馬工坊”，鹽水毛豆、手工水餃和餛飩都已成為熱銷商品。 除了日日鮮和盒馬工坊等在價格和包裝上相對接地氣的自有品牌，盒馬還推出了更高端的“帝皇鮮”、“盒馬牌”等自有品牌，其中帝皇鮮主打高端水產(chǎn)和肉類的凍品，而盒馬牌則涵蓋多個品類，包括米面糧油、零食、酒水，甚至杯碟碗盤和抹布等廚房用具。 10%的銷售占比離盒馬的期望還很遠。2018年8月的盒馬鮮生供應商大會上，盒馬總裁侯毅曾立下軍令狀，希望盒馬能在3年內(nèi)，將自有品牌占比做到50%以上。 零售商扎堆做自有品牌 從零售行業(yè)的整體趨勢來看，無論是線下商超便利店、還是線上的綜合電商、生鮮玩家們都不約而同的做起了自有品牌生意。 在生鮮行業(yè)，盒馬是首個披露自有品牌成績的玩家，但并非唯一的入局者。 大部分生鮮玩家都動了心思，生鮮領域也掀起一股自有品牌熱。2018年年底，為了幫旗下的自有品牌造勢，永輝單獨召開了一場發(fā)布會。在宣布主品牌“永輝優(yōu)選”之外，永輝還表示將打造自有品牌矩陣，永輝優(yōu)選將涵蓋田趣、優(yōu)頌、饞大獅、超級U選、Ofresh等多個子品牌，對應多個核心品類。隨后每日優(yōu)鮮、生鮮傳奇等玩家也都開發(fā)出自有品牌。 生鮮玩家們?nèi)刖植⒉凰阍纭８弥埃坛憷暌呀?jīng)開始試水自有品牌。2007年，大潤發(fā)在內(nèi)地市場推出平價自有品牌“大拇指”，隨后還針對不同人群，增加RT-Mart大潤發(fā)、優(yōu)紡、鉆典等多個不同價位的自有品牌。2018年，物美集團也發(fā)布了自有生鮮品牌“每日鮮”。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資大賣場，在進入中國時，也曾將旗下自有品牌引入。全家、711等便利店還直接參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，紛紛創(chuàng)立了鮮食品類的自有品牌，利用自建的中央廚房和工廠制造一日三餐。 近兩年來，綜合電商平臺也爭相布局自有品牌，并主攻家居品類。一時之間，京東京造、蘇寧極物、小米有品、網(wǎng)易嚴選、淘寶心選等品牌成為一股新的生活方式潮流。 零售商們?yōu)楹卧诖嗽眩?br/> 一個重要的原因在于，自有品牌不僅利于零售商做好品控、擁有自主的定價權，還能更好的控制成本。在傳統(tǒng)的品牌模式下，供應商獲得非常大的紅利。建立品牌生產(chǎn)產(chǎn)品，往往需要通過代理商、區(qū)域經(jīng)銷商、零售商等多個環(huán)節(jié)才能觸達消費者，消耗大量的流通成本，大部分利潤被削掉。而如今擁有大流量和強大銷售能力的零售商可以利用自己的渠道優(yōu)勢開發(fā)自有品牌，打破供應商的壟斷地位，盒馬、沃爾瑪都在做這樣的事情。 此外，無論是生鮮領域、綜合電商還是商超行業(yè)，競爭都很激烈，各大零售商和電商平臺都需要差異化的商品，率先占領消費者心智。做自有品牌是一個很好的解決辦法。由于自有品牌商品只能在本品牌的門店進行銷售，在其他場所無法購買到該種產(chǎn)品，也就塑造了差異化定位，區(qū)別于普通的零售門店和平臺。 大多數(shù)零售商還會針對不同的人群和不同的商品問題開發(fā)多個自有品牌，盒馬、大潤發(fā)等都是如此。一般而言，低價自有品牌屬于會員福利或是一種消費折扣，主要目的是增加消費者的粘性，例如大潤發(fā)的大拇指品牌。而平價自有品牌則主要起到解決商品的結構化問題、補齊商品功能的作用。盒馬日日鮮雖然定價不低，但利潤微薄，主要起到帶銷量的作用。高價自有品牌則是解決商品的核心競爭力問題，在提升品牌溢價能力的同時還能實現(xiàn)差異化。盒馬就曾針對高消費人群提供帝皇鮮等自有品牌。美國的Byerly’s超市也曾開發(fā)一種名為“Wild Rice Soup”的高價位湯料自有品牌，消費者慕名前來，該湯料也成為其差異化利器。 自有品牌沒那么好做 各路零售商扎堆自有品牌，為這個市場添磚加瓦。但現(xiàn)狀是，中國零售業(yè)自有品牌的處境仍十分尷尬。 尼爾森最新發(fā)布的《全球自有品牌報告》顯示，當前北美地區(qū)零售業(yè)的自有品牌銷售份額為18%，歐洲地區(qū)達到30至40%，而中國只有1%左右。從積極的一面來看，這是一個藍海市場，大有可為；但反之，國內(nèi)自有品牌市場發(fā)展緩慢是由于其面臨不小的困境。 國內(nèi)自有品牌為何會落入這樣的窘境？侯毅曾談到根本原因：“中國的自有品牌講了無數(shù)年，由于我們的制度不健全，中國的自有品牌到今天為止跟全世界比幾乎可以忽略不計。” 這種制度不健全指的是長期以供應商為主導的零供關系，這令供應商占據(jù)絕對話語權，商家和消費者只能被迫配合。例如，在做自有品牌之前，大潤發(fā)等商超在向某品牌供應商進貨時，不僅需要引入該品牌供應商旗下所有的商品，還要承擔庫存壓力。這都擠壓了零售商做自有品牌的空間。 盒馬憑借流量和品牌優(yōu)勢，正在試圖重新建立規(guī)則。不同于直接對接工廠的模式，盒馬做自有品牌的方式是買手制——在這種模式下，自有品牌并不僅由盒馬團隊開發(fā)，而是由供應商專供，盒馬來買斷單品的供應權。 但這其中，規(guī)劃好產(chǎn)品結構、挑選合適的供應商和制造商都十分關鍵，而每一步都不容易。 以產(chǎn)品結構規(guī)劃為例，一般而言，消費者會根據(jù)門店呈現(xiàn)商品的貨架數(shù)量決定購買行為，如果自有品牌的貨架數(shù)量高于品牌商供應商，會導致消費者會更傾向于自有品牌，此時品牌供應商的利益將受損，在這種情況下，雙方往往會發(fā)起價格戰(zhàn)，此舉無疑是增加零售商門店的營業(yè)負擔。而占比過低則達不到開發(fā)自有品牌的目的，無法更好的控制成本、打差異化策略。盒馬提出要在三年內(nèi)將自有品牌銷售占比做到50%以上，但照沃爾瑪（占比30%以內(nèi)）、Costco（占比25%左右）等耕耘自有品牌多年的玩家來看，50%這個目標短期內(nèi)很難達成。 國外無論是亞馬遜等電商還是沃爾瑪、Costco等大賣場，都基于全球供應鏈來開發(fā)自有品牌，商品往往更加國際化和標準化。而國內(nèi)自有品牌行業(yè)大部分是區(qū)域供應鏈的產(chǎn)物，缺乏統(tǒng)一標準，往往是企業(yè)自行制定標準，且大部分低于國標。在行業(yè)標準之外，零售商還需要對內(nèi)進行組織架構的調(diào)整，樹立內(nèi)部標準，建立獨立的自有品牌部門和獨立的自有品牌考核體系，但目前除了盒馬等個別零售商，大部分玩家并沒有做出相關調(diào)整。 自有品牌的一大初衷是為了幫零售商實現(xiàn)差異化策略，在品牌和價格上做出變化。但現(xiàn)狀卻是，大量零售商推出的自有品牌存在同質(zhì)化嚴重，單純靠低價吸引消費者的問題。 不少零售商對于做自有品牌這件事依然態(tài)度謹慎。蘇寧曾向36氪表示，自有品牌蘇寧極物仍處在試水階段，目前不會擴大范圍。這種謹慎在于，零售商開發(fā)自有品牌，雖然商品毛利高，但若要對上游進行強管控，不僅需要投入大筆資金買斷代工廠產(chǎn)品的資金，還需要扛庫存壓力，風險很高。雖然以新興生活方式品牌和渠道的面貌出現(xiàn)，但網(wǎng)易嚴選采用的也是這種模式，目前它也面臨數(shù)十億的高庫存壓力。 零售商們正試圖通過開發(fā)自有品牌打破傳統(tǒng)的零供關系，也為自己在激烈的市場競爭中多添一道籌碼。 |
