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大潤(rùn)發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是徒勞無功還是積勢(shì)蓄力？
高鑫零售發(fā)布的2018年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，當(dāng)年高鑫零售總銷售下降1%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降6.5%，同店銷售下降1.72%，首次錄得3項(xiàng)指標(biāo)同時(shí)下降。有評(píng)論認(rèn)為高鑫零售業(yè)績(jī)“十分不樂觀”“比預(yù)想的下跌還要夸張”；也有評(píng)論認(rèn)為大潤(rùn)發(fā)“轉(zhuǎn)型招式迭出，但幾無成效”。應(yīng)該如何看待大潤(rùn)發(fā)“站隊(duì)”阿里以來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？一年多的轉(zhuǎn)型究竟是徒勞無功還是積勢(shì)蓄力？
筆者認(rèn)為，就像“黃明端被時(shí)代拋棄”之說一樣夸張，“高鑫零售轉(zhuǎn)型徒勞無功”的論調(diào)也不是事實(shí)，這種轉(zhuǎn)型其實(shí)是企業(yè)在為未來“播種”，“收獲期”可能要到幾年之后。 “不樂觀”的財(cái)報(bào)中也有不少亮點(diǎn) 很多人只看到了下降的部分，其實(shí)高鑫零售這份“不樂觀”的財(cái)報(bào)也有不少亮點(diǎn)： 一是毛利及毛利率的增長(zhǎng)。報(bào)告顯示，毛利較上年增長(zhǎng)1.8%，毛利率增加1.2%，這是高鑫零售優(yōu)化商品組合帶來的成果； 二是門店數(shù)量的增長(zhǎng)。期內(nèi)新開大賣場(chǎng)24店，門店規(guī)模達(dá)484家，24.7%位于一二線城市，75.3%位于三線及以下城市，近30%的門店位于四五線城市。另已物色55個(gè)新店地點(diǎn)，主要位于低層級(jí)城市； 三是淘鮮達(dá)實(shí)現(xiàn)全覆蓋。去年3月完成2店試點(diǎn)后，在9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，淘鮮達(dá)已覆蓋大潤(rùn)發(fā)、歐尚全部門店，且準(zhǔn)點(diǎn)配送率達(dá)99%，頁(yè)面缺貨率、出貨缺貨率分別低于3%和0.1%； 四是控費(fèi)成效顯著提升。行政費(fèi)用增長(zhǎng)率增長(zhǎng)降至0.1%，門店運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)率降至6.1%。 在消費(fèi)市場(chǎng)“入冬”、大賣場(chǎng)整體下行的當(dāng)下，高鑫零售毛利及毛利率逆勢(shì)增長(zhǎng)，行政費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增速全面下降，線上線下融合全面鋪開，特別是在門店擴(kuò)張、深度轉(zhuǎn)型中，行政費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增速控制有力，更屬難得。逆勢(shì)開店顯然也是高鑫零售對(duì)未來預(yù)期及經(jīng)營(yíng)自信的體現(xiàn)。 這些亮點(diǎn)自是高鑫零售轉(zhuǎn)型的成果。實(shí)事求是看，1%的銷售降幅、6.5%的利潤(rùn)降幅、1.72%的同店銷售降幅雖是一個(gè)“比較負(fù)面”的結(jié)果，但在同行中或也不算太差，不值得大驚小怪。 一是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)作為“超市一哥”，單店銷售高、盈利能力強(qiáng)，但如今的商業(yè)市場(chǎng)供過于求、競(jìng)爭(zhēng)慘烈，轉(zhuǎn)型初期的階段性微降也屬正常。 二是另有客觀原因：大潤(rùn)發(fā)、歐尚400多店的家電區(qū)打包給了蘇寧易購(gòu)，是導(dǎo)致營(yíng)收、同店下降的主要原因，但這部分銷售不僅還在，還有可能更高；數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入增大拖累了利潤(rùn)增長(zhǎng)，這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型的代價(jià)，但不會(huì)年年都有。 應(yīng)該說，高鑫零售的轉(zhuǎn)型基本穩(wěn)住了局面，至少避免了業(yè)績(jī)大滑坡——而這在以大賣場(chǎng)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)中很常見。并且，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期過程、系統(tǒng)工程，不可能立竿見影、一蹴而就，黃明端自己也說“新零售改造將于2019年至2020年內(nèi)完成，并在2021年看到成效”，現(xiàn)在就斷言其轉(zhuǎn)型效果未免操之過急。 如不啟動(dòng)數(shù)字化業(yè)績(jī)可能斷崖式下跌 高鑫零售轉(zhuǎn)型的核心是新零售數(shù)字化改造，包括接入淘鮮達(dá)、重構(gòu)功能、品類、開出大潤(rùn)發(fā)版盒馬鮮生、盒小馬、發(fā)展B2B等動(dòng)作，這些都是為實(shí)現(xiàn)包括商品、營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)、服務(wù)、供應(yīng)鏈在內(nèi)的全面數(shù)字化。 應(yīng)該說，大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型方的向是正確的。當(dāng)今是數(shù)字化時(shí)代，未來是AI時(shí)代，這是時(shí)代潮流、大勢(shì)所趨。當(dāng)前，數(shù)字化不僅是一種工具，更是無處不在的生活方式。在成熟發(fā)達(dá)的電商沖擊及各種專業(yè)店、社區(qū)店的分流下，大賣場(chǎng)曾引以為傲的“海量SKU”、“價(jià)格便宜”等優(yōu)勢(shì)早已土崩瓦解，而購(gòu)物時(shí)間成本高、目標(biāo)商品難尋等弊端遭人詬病，與年輕消費(fèi)者快節(jié)奏的生活方式形成巨大反差。通過線上下單、極配到家，強(qiáng)化生鮮、引入餐飲，布局電子價(jià)簽、刷臉支付、掃碼購(gòu)等數(shù)字化手段，顯然是改善大賣場(chǎng)生存困境的有效途徑。 這點(diǎn)也從很多企業(yè)的數(shù)字化改造中得到驗(yàn)證。基本上，當(dāng)前發(fā)展勢(shì)頭迅猛的超市企業(yè)，都是在數(shù)字化、全渠道轉(zhuǎn)型中取得一定突破，比如永輝超市、物美集團(tuán)、家家悅、步步高等，莫不如此。 有觀點(diǎn)認(rèn)為，在消費(fèi)年輕化、體驗(yàn)化、便捷化變革面前，大賣場(chǎng)的“一站式購(gòu)足”正在被高頻、少量、極配的新零售方式取代，超市零售需要變得更靈活、便捷、無時(shí)不在，而數(shù)字化、全渠道無疑是適應(yīng)消費(fèi)變革趨勢(shì)的不二之選。 不難想象，如果高鑫零售不與阿里合作，未實(shí)施以淘鮮達(dá)為抓手的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，沒有開展到家服務(wù)，不試水盒馬、小盒馬等新店，未發(fā)展B2B業(yè)務(wù)，在大賣場(chǎng)整體衰退的大背景下，2018年它的“成績(jī)單”就不太可能是微降。 為何大潤(rùn)發(fā)數(shù)字化沒當(dāng)年見效？ 筆者推測(cè)主要原因可能有以下幾點(diǎn)： 其一，高鑫零售與阿里的合作尚處在磨合適應(yīng)期，船大難掉頭，萬事開頭難，這種探索性的轉(zhuǎn)型沒有成熟的規(guī)范、制度、流程可循，難免會(huì)帶來較大的成本投入和某些業(yè)務(wù)的階段性收縮，試錯(cuò)在所難免。 其二，騰訊有現(xiàn)成的“工具箱”，拿起來就可以用；阿里的資源雖也不少，但包括接入淘鮮達(dá)、引入天貓美妝、天貓國(guó)際、淘寶心選等，可能還有很多前期工作要做。再加上與騰訊的少量入股、甘當(dāng)“甩手投資人”不同，阿里作為大股東之一，比較深度地參與到被賦能的企業(yè)中，進(jìn)度稍慢也不難理解。 其三，高鑫零售店型比較單一，除約10家盒馬、盒小馬店，以及9家歐尚購(gòu)物中心和商業(yè)街外，幾乎清一色的大賣場(chǎng)，而大賣場(chǎng)早已不招年輕消費(fèi)者待見。有觀點(diǎn)認(rèn)為，年輕消費(fèi)者既沒有時(shí)間更無耐心逛大賣場(chǎng)，“在上萬平米的大賣場(chǎng)逛一個(gè)多小時(shí)推一車商品出去是他們的噩夢(mèng)”。 但奇怪的是，大潤(rùn)發(fā)2018年又新開了24家大賣場(chǎng)，為何不開幾家沃爾瑪惠選、家樂福Le Marche那樣的店，嘗試一下多種店型？大潤(rùn)發(fā)此前也開過小業(yè)態(tài)的便利店，但也未聽說繼續(xù)發(fā)力，也許它已與阿里設(shè)計(jì)了新的大賣場(chǎng)模型？ 其四，在400多家門店接入淘鮮達(dá)本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，再加上整合歐尚77家店可能也費(fèi)時(shí)耗力，為控制成本又不能大規(guī)模加人，故而可能有些轉(zhuǎn)型的思路、措施還沒來得及施展。 其五，雖然同為“國(guó)民級(jí)”應(yīng)用，但微信的受眾更廣、黏性更強(qiáng)、打開頻率更高可能也是沃爾瑪、家樂福等“騰訊系”商超改造見效更快的原因之一，以筆者體驗(yàn)，在線下消費(fèi)更習(xí)慣打開微信、支付寶，需網(wǎng)購(gòu)時(shí)才想到用手淘。如果高鑫零售的線上入口不在手淘而在支付寶，效果會(huì)不會(huì)更好些？ 以上種種都是筆者基于常理的猜測(cè)，但考慮到與沃爾瑪、家樂福相比，高鑫零售的情況更復(fù)雜（大潤(rùn)發(fā)、歐尚是兩家法人公司，此前各自獨(dú)立運(yùn)作），再加其門店數(shù)量雖多，但分布太廣、密度不夠，而以生鮮食品等快消品為主營(yíng)的企業(yè)，在重點(diǎn)區(qū)域做深做透是最重要的發(fā)展策略之一，如步步高、家家悅、永輝超市等都是在其大本營(yíng)深耕多年形成一定“壟斷”優(yōu)勢(shì)才往外擴(kuò)張。 實(shí)際上，盒馬店就是與沃爾瑪惠選店、家樂福Le Marche類似的中型店，盒小馬扮演或是小業(yè)態(tài)、前置倉(cāng)式的角色，這兩種店型的引入，有利于提升高鑫零售門店的覆蓋密度，為其全渠道及到家服務(wù)提供更好的支撐。不過，由于2018年盒馬、盒小馬開店不多，改善門店密度的效果發(fā)揮有限，推測(cè)可能還在驗(yàn)證、測(cè)試，不排除未來會(huì)加速開店。 筆者認(rèn)為，對(duì)高鑫零售數(shù)字化改造的期待不應(yīng)太急，畢竟再好的轉(zhuǎn)型思路、措施的落實(shí)落地落細(xì)都需要時(shí)間。 |
