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渠道賦能 生態共融——深度解析B2B電商的1+N模式
聽說那個主打去中間層的二手車交易電商“人人車“快倒閉了，天天叫囂著干掉房產中介中間商的“愛屋及屋“也涼透了。每天想著怎么干掉經銷商的那些互聯網平臺們，最終自己也變成了經銷商。 中國的產業鏈條復雜而多樣，去除中間環節是一個美麗的傳說。特別是對于傳統產業頭部的品牌商們，線下業務線比較復雜，既有流通型產品也有大宗類產品；傳統經銷商類型錯綜復雜，有大客戶模式的也有貿易型模式的；覆蓋的市場目標也各有不同，既有規模市場也有零散市場，特別還有些利基市場，也就是說沒有一個業務模式可以一招通吃，這個道理在線下誰都明白，到了線上其實也一樣。基于這種現實，B2B電商產生了1+N的模式。
圖1 我們認為電商目前所能覆蓋的客戶類型
我本人是最早一批參與和阿里巴巴1688共建1+N品牌站的，因此本文將從品牌商的視角來深度分析1+N模式。 什么叫1+N模式 1+N模式是阿里巴巴在針對品牌商發展B2B電商的業務需求上產生的創新電商模式。主要是指品牌商需要一個旗艦店和不同的經銷商開設的專賣店，合力成為一個品牌的品牌站來占領線上目標市場。他與C類電商平臺上的品牌旗艦店和專賣店模式不同在于： 第一，C類電商的旗艦店和專賣店是平行概念，只是由于不同的注冊主體產生的不同的店鋪名稱，但是1+N模式下旗艦店是N家專賣店的領軍者。 第二，C類電商沒有品牌整體的營銷概念，運營主體都是店鋪，因此當一個品牌擁有不同的店鋪的時候，本質上他們是競爭關系，幾乎沒有合作點。但是1+N的模式賦予了旗艦店和專賣店不同的職能屬性，就像一支部隊一樣有指揮官，有沖鋒者，有后勤方。 第三，一個品牌在2B電商需求不僅僅是交易屬性，1+N模式可以滿足渠道管理，智能營銷，商品數字化等一系列的需求，而C類單一店鋪只能滿足交易這一個屬性。 所以，1+N模式是通過平臺化的方式來滿足品牌商在B2B業務上生態圈的建立。
圖2 1+N模式圖
為什么需要1+N模式 之前分析了C類電商模式和1688模式的不同，其最主要的原因是，不管一個品牌在C類電商平臺開設多少家店鋪，他們的產品幾乎都是相同的，面對的消費者也都是類似的，總體覆蓋的市場是同一個。由于互聯網沒有邊際性，所以到最后只能變成渠道內斗，相信不少做C類電商運營的管理者都碰到過這樣的問題。 但是在B類營銷領域不同，首先根據STP（segment，targeting，position）理論，B類的業務需要區分不同的市場細分，不同的客戶市場需要制定不同的銷售模式，例如KA客戶采購量大，采購種類繁多，技術支持難度高，所以需要銷售進行點對點的追蹤，但是分銷市場商品標準化程度高利潤薄，需要通過開通不同的經銷商來加大市場覆蓋度。 根據目標市場的不同，又需要不同的渠道結構來覆蓋，渠道結構大體上可以分為垂直型結構和扁平化結構，所謂垂直型結構就是從上游廠家開始根據大區，中區，小區的區域屬性或者行業顆粒度大小來設定一級、二級、三級分銷層次，就如同傘狀的結構。同時也有不分層次的扁平化渠道結構，這樣做的意義在于可以加強渠道管理，在面對錯綜復雜的市場環境的時候減少中間決策層做出高效反應。渠道結構的部署一樣需要有定位，不同的經銷商屬性不同，定位也不同，管理模式也不同。 基于這樣的市場需求和環境，沒有任何一家或幾家經銷商可以滿足一個品牌所有的業務需求，即便是旗艦店也要受制于運營團隊的規模，資源力度等原因做不到。因此1+N模式的出現很好的解決了這個矛盾，N家的經銷商可以根據品牌不同的市場細分，目標和定位，來發展不同的經銷商開展電商。他們相互之間雖有競爭，但更多的是融合，是合作共贏。 其次從傳統產業數字化的角度理解，1+N可以更好的進行商品結構數字化，內容數字化，渠道管理數字化和營銷數字化。具體來講，B類商品的結構復雜，商品線很長，動輒幾萬幾十萬的SKU，依靠電商單一店鋪基礎的商品管理平臺肯定是無法維護好的，因此在品牌站1+N模式下品牌方可以統一對接商品數據庫，并利用產品組的概念來管理商品線，對于加入品牌站的經銷商來講只需要在自己的店鋪內完成商品掛接即可自己鏈接起自己出售的商品和廠家建立的商品。從而在整個阿里巴巴上面，同樣的商品即成為同一個id，不管是誰家銷售都統一，有點類似將同品牌同樣一個在售商品進行商品編碼的工作。同理，在內容數字化上也一樣。 對于營銷層，由于1+N模式背后的商品，店鋪邏輯都是綁定的，品牌商就可以做整體的運營和營銷，而不像c端的電商那樣顧此失彼，旗艦店每多賺一塊錢就是其他的專賣店少賺了一塊錢。品牌的營銷推廣就可以打整體牌，然后再給不同的店鋪做分流，對于最終客戶來講他們無論是從哪家店鋪購買商品，看重的也是品牌屬性而不是單店屬性，這也是符合實際客戶的邏輯習慣的，這里就不展開對營銷方式的討論了，因為數字化營銷又是另一個非常大的課題。
圖3 1+N賦能商品、營銷、渠道、交易數字化
1+N操作模式 很多人覺得B2B電商很難做，跟B2C電商完全玩法不一樣。的確，我認為，這是因為B2C電商的某些套路和模式是中國電商的特有產物，在最近十幾年已經成為了電商運營的標準，相反B2B電商用這些套路卻玩不轉，其實B2B反而更容易理解，B2B可能是最接近于商業本質的電商。 回到1+N的模式操作，我認為依然可以遵循經典的渠道管理經驗，即形成閉環式的渠道設計-渠道選擇-渠道培訓-渠道激勵-渠道評估的環節
1) 在明確了自己電商的業務戰略后，渠道策略設計是需要重點解決的，由于線上業務的模式較傳統業務有很大不同因此需要建設新的電商業務渠道，并且根據市場變化和業務需求，發展渠道多樣性，如根據不同的區域、不同的業務線、不同的產品側重、不同的技術能力等等組合。 2) 電商渠道設計的要點之一是遵循與線下傳統渠道平衡的問題，這個平衡表現在價格區分，產品區分，推廣策略的區分，或者說結合傳統渠道形成線上線下融合的渠道構成，利用電商平臺的優勢結合傳統渠道的行業經驗，使B2B電商業務才能快速發展。 3) 制定電商能力培訓，聯合專業的電商專家和行業導師，對電商渠道商進行定期的培訓指導。并且在培訓后進行考核，對考核優異者進行獎勵。這些培訓內容可以包括：電商基礎技能培訓，企業數字化轉型培訓，電子商務管理培訓，其他成功經驗的分享等等。 4) 制定電商渠道的激勵政策，包括銷售達量返點，商務運營返點等等，鼓勵1+N中的N有序合規的開展電商業務，并且完成銷售目標。同時，對惡性低價擾亂市場的行為，損害品牌聲譽的行為，以及損害客戶利益等的行為做懲罰機制。 5) 制定電商渠道的評估體系，從業務表現，運營表現等多方面進行考核，可以包括銷售額、指標完成率、業務增長率，運營能力的客服響應度、物流速度、貨描能力等的綜合評估，根據評估結果獎懲分明，形成一個良性的賽馬機制。 結尾語 “合作共贏，行穩致遠“。傳統產業和互聯網結合最大的驅動力就是優勢互補，互聯網干不掉傳統產業的經銷商，傳統經銷商也無需對電商產生恐懼及排斥，利用產業人對傳統業務的理解和傳統經銷商的市場能力再加上互聯網數字化的翅膀，無論是對于傳統產業的品牌商，渠道伙伴，及互聯網行業伙伴都是共贏的。 |
